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  • 工程設計集團子公司管理模式

    2022-05-07 版權聲明 舉報文章

    【摘要】本文通過對工程設計集團現有子公司設立模式的分析,指出國有工程設計集團子公司發展遇到的問題,提出打造專業差異化、空間錯位化的子公司建設模式,明確子公司實體類、平臺類、工廠類三大發展方向,并就如何建設和管理子公司提出了具體建議。

    【關鍵詞】國有工程設計集團;子公司;建設模式;發展定位

    伴隨國內基礎設施建設的快速發展,部分國有工程設計集團快速做大,建設有規模、有影響力的子公司成為集團化建設目標下的戰略選擇。

    一、工程設計集團子公司設立模式

    子公司的設立多數可歸納為三種類型:分別是外延并購、內生培育和混合型。1.子公司設立模式之一:外延并購以AECOM為例。并購這一商業行為對AECOM飛速擴張起到了至關重要的作用。AECOM的并購有著深刻的戰略意義,而不是盲目地攻城略地,并購之后會進行品牌整合和組織架構重構,使其蛻變為真正的國際標桿企業。首先,并購使AECOM迅速有效地擴大了服務市場。在AECOM的擴張歷史中,最富價值的一次是與URS合并,《工程新聞記錄》稱,此舉使得AECOM的營業收入和員工數量翻番。URS創立于1951年,是一家國際頂級的環境及工程咨詢、設計和項目管理公司。兩家世界級企業的強強聯合,將多個國家政府和大型工程建設項目供應商的支持和規劃服務匯集到一起,實現業務互補,有助于AECOM的高速增長。其次,并購使公司短期內獲得豐富優秀的人才。AECOM全球250名高管中有三分之二來自并購對象。第三,通過并購,公司填補了很多專業技術空白,在業務領域贏得綜合優勢。第四,并購使AECOM輕松跨越了“資質壁壘”。設計資質是所有獲準在中國開展業務的外資設計企業面臨的普遍問題。AECOM通過并購國內設計公司,如城脈建筑設計公司,獲得了相應的資質。2.子公司設立模式之二:內生培育以中國鐵路設計集團有限公司(原鐵道第三勘察設計院集團有限公司)為例。中國鐵設成立于1953年,是中國鐵路總公司唯一直屬管理的國家綜合甲級勘察設計企業集團。近年來,該公司積極開拓全國市場,在東北、華北、華南、江蘇、上海、西南成立了多家分公司,在沈陽、吉林、內蒙古成立了多家子公司,2010年8月集團公司美國公司在洛杉磯注冊成立。目前,該公司在國內外29個城市設有31個分院(公司)、子公司等機構。3.子公司設立模式之三:混合型以蘇交科(股票代碼:300284)為例。該公司2012年上市后,進行了一系列成功有效的兼并整合或收購重組,快速壯大團隊和搶占市場份額,在短時間內獲得規模效應和品牌優勢,經營范圍逐步多元化。除兼并收購外,蘇交科還通過新設子公司的形式,加快搶占重點省市市場,進一步完善全國化市場布局。上市至今,公司新設子公司數目已達31個,平均每年就有4個新公司成立。在外延并購和內生培育雙重戰略指引下,通過屬地化銷售網絡和總部資源、技術的有效銜接,蘇交科國內江蘇省外業務快速增長,由2012年的4.2億元(占國內營收比33%)突破至2019年的34.4億元(占國內營收比66%),保持穩步提高的良好態勢,成為公司營收的主要來源。

    二、國有工程設計集團子公司發展遇到的問題

    上市公司的并購雖然效果顯著,但多數情況下不適用于國有工程設計集團。為了適應設計市場開拓和自身業務快速發展所需要,國有工程設計集團成立了多家不同出資股份比例結構的子公司。在現代企業制度的框架與實際的管理中,子公司在發展中還存在著很多問題。1.“等靠要”子公司經營業務主要分為集團內部市場和外部市場,內部市場的經營收入滿足不了子公司發展的需要,也不能完全解決人力成本,營收和成本的缺口需要從外部市場補充。特別是子公司成立初期,在市場經濟中處于弱勢地位,經營收入基本來自集團內部市場,集團通過市場、考核、利潤等各類政策和渠道對子公司進行補貼,時間長了引起慣性思維造成子公司“等、靠、要”的惰性。2.項目質量參差不齊子公司在依托強大的集團的前提下,資源有保障,承接項目時,往往容易未對項目做充分評估,就盲目地承接并開展工作,多數項目是質量不高、效益不高,不符合企業戰略發展定位的。3.監管、管理難度大子公司數量較多,且地域分散。一方面,在運營控制方面,監管難度大。盡管集團制定相應的政策和制度,但子公司往往由于地區差別等特殊原因未能嚴格按照公司制度進行管理,將會給企業業務造成不利影響。

    三、國有工程設計集團子公司建設模式建議

    1.建設模式一——打造專業差異化的子公司培育具有一定規模和品牌的子公司,具有一定難度,一方面原因在于設計行業的特殊性,需要時間積累業績,升級資質,另一方面更在于集團品牌的影響力太大,下屬子公司反而失去了能夠茁壯成長的良好環境。從集團戰略高度統籌規劃好子公司的發展。以打造行業一流特色專業公司為目標,聚焦建設有一定規模、有較強實力、有品牌知名度的子公司。集集團優質資源,加強人才配置、加大政策扶持、加深市場協同,推動重點子公司資質提升和管理能力升級,做大規模、做響品牌。依據市場熱點和發展空間,突出特色、分類建設子公司。子公司發展是集團化發展的重要舉措,應成為集團上下的共識;子公司與集團品牌分工協作、子公司之間相互支持。2.建設模式二——打造空間錯位化的子公司跟隨國家區域戰略,以打造當地有影響力的設計公司為目標,在戰略重點地區或離總部有一定空間距離的重點地區,在原有基礎上構建若干家子公司。推動重點子公司成為集團全國化市場的主力軍,充實壯大員工隊伍規模,將生產職能和經營職能真正落入當地,獲得當地政府認可。更加靈活地進行本地化管理、運營、服務以及品牌建設,更加充分地享受當地提供的各種資源和優惠,乘上當地市場發展的快車。

    四、國有工程設計集團子公司建設和管理建議

    1.明確子公司發展定位子公司分布廣泛,公司基礎、市場情況、人才供給千差萬別。根據各地情況,建議將子公司的發展方向歸為三類,分別是:實體類、平臺類、工廠類。(1)實體類在市場容量大、基礎好、人才吸引力強市場的子公司,應堅持實體化發展方向,堅持做深做實,加大資源投入力度、擴大市場份額、擴充人員規模,在當地做標桿項目、培養領軍人才,做大規模、做響品牌。(2)平臺類在戰略性、引領性市場的子公司,應向平臺化方向發展。平臺化子公司由總部直接負責建設,以做大做深集團全專業市場,追求區域畝產高質量為目標。(3)工廠類在有一定市場規模、有一定人才吸引力、人工成本相對低廉的市場,建設工廠化的子公司。這類子公司在當地大量招募本科學歷為主的員工,或者采用“自有員工+勞務外包”結合的方式吸納大量廉價優質勞動力資源,經過總部技術培訓后,既在當地承接生產任務,又能服務集團全國各地的工程項目。2.給予子公司管理團隊高度的獨立性所有權和經營權的有效分離是現代企業制度下公司治理的基礎,集團應進一步將經營的決策權下方到子公司,在統籌規劃好子公司發展戰略的基礎上,賦予子公司更大自主權。只有這樣才能使得子公司領導人員在公司戰略決策的制定和實施上發揮主觀能動性,充分運用自身有限的業務資源,真正從子公司的戰略實際出發,積極主動地發掘培養核心業務,進一步提高自身的核心競爭力。3.充分利用集團內部協同效應實現資源互補只要不影響集團重要資質的維持,富余出來的相關資源都可以戰略性地從集團資產中剝離出來,注入目標子公司去,帶動子公司快速發展。同時,子公司本身也要積極主動地爭取集團優勢資源的支持,持續從集團獲得更多優惠的政策,利用集團的互補資源,與各兄弟單位協同共進,創造更多戰略選擇,更大競爭優勢,更廣發展空間。完善全國化長駐人員管理機制,通過屬地政策優惠、集團政策扶持以及考核激勵,推動本部骨干員工長駐子公司,通過中高端人才輸出,實現集團技術和標準的輸出,提升子公司員工隊伍整體能力。4.積極推動業務創新子公司應該充分挖掘自身所處產業鏈上的最大價值點和潛力,立足行業發展前沿和熱點,積極開發新技術、新專業、新業務,為自身和集團的健康發展帶來新的增長點。依托集團專業集成的綜合優勢,加強跨行業、跨領域的技術融合和創新應用,提升系統創新能力。積極參與市場競爭,發揮先發優勢加快策劃承接新興業務,持續為子公司業績發展提供動力。5.加強政策扶持實行子公司自有品牌經營成果的利潤上繳優惠,加大對子公司資質申請、升級以及人才引進與培養的專項補貼,為子公司發展創造寬松環境,輕裝上陣。健全完善激勵機制,以經營業績為導向,完善子公司尤其是管理層的激勵機制,將子公司管理層利益與分支機構發展、與集團發展三者綁在一起,以此充分調動管理層的內生動力,推動子公司快速發展。

    參考文獻

    [1]張立鑫,孫倩倩.企業并購績效研究與分析[J].新商務周刊,2020.

    [2]郝瑩.爬樓還是乘電梯?這是個選擇——AECOM亞太區建筑與人居環境總裁喬全生談并購[J].中國勘察設計,2014(7):6.

    [3]王明美.淺談國企子公司發展中存在的問題及解決措施[J].時代金融,2019(33):2.

    [4]湯明,何曉明.代理理論視角下的國有企業集團子公司發展戰略研究——以華潤集團旗下華潤置地有限公司為例[J].管理現代化,2013(2):4.

    作者:石樹琴

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